名人励志访谈录
有很多关于名人的励志访谈记录都是很值得一看的，那么名人励志访谈录都有哪些呢?一起来看看吧。
名人励志访谈录：先锋人物专访王利芬访谈录
到最热闹的地方去，做一个不安分的人
作者：王利芬(优米网创始人兼CEO)
20xx年7月底，我在优米网演播室接受了搜狐视频《先锋人物》的专访，第一次由采访者变身被采访的人。
以下是我接受采访时候的访谈录：
1.您是央视第一个拥有博士学位的主持人。作为一名北大文学博士，您为什么会选择电视呢?
其实，北大毕业后给我设定的道路有两个方向：研究，教书。但是，我觉得这个生活好像没有那么挑战。我应该到第一线最热闹的地方去，到时代的滚滚洪流里去!那个时候时代的滚滚洪流是什么呢?电视。当时电视是最最火热的媒体，电视里面《东方时空》是最最棒的栏目。所以，我要去那儿!
2.从《焦点访谈》、《新闻调查》到《对话》、《经济信息联播》，20xx年正是您事业蒸蒸日上的关头，可是您却选择停下脚步，去美国进修、深造。为什么要做出这样的决定呢?
这个事情我跟当时的赵化勇台长聊过好多次。期间还有一次提拔的机会。但我觉得不能因为眼前的这些小利益就放弃。人生还很漫长，见识更加重要。
华盛顿的每一个街道我都跑完了。后来他们说你真大胆，国会山后面的黑人区你也敢跑……因为我要认识这种城市。用脚量一遍，我认识得更加深刻。
然后又去访问了那么多电视台，美国的那些电视大腕我都见了。去美国，其实震撼非常大，中国的电视传媒和发达国家的差距是非常之大的。
我非常难过。我觉得拼新闻很难拼过了，是不是在某些大的节目上、季播性节目上有一个突破和改进呢?《学徒》我大概研究过四五十次，从《学徒》节目中得到启发，回国后创办了《赢在中国》。
3.您并不是第一个离开从央视出走的主持人和制片人，最近几年，李咏、王志、杨澜等名嘴或著名制作人纷纷离开央视。对于这个现象，您又是如何看待的呢?
实际上，不仅仅是央视，还有很多国家行政机关的公务员出来，到一些创业公司。在我们父母那个年代，谁敢离开单位，对吧?因为当时单位就是一切。今天这种所谓的行政性的政府服务部门，是越来越少了。所以我觉得现在真的是见怪不怪了。
4.是什么原因让您离开了奋斗将近20xx年的电视平台呢?
电视开机率一直在下降。20xx年的时候我在美国就看到了这个趋势。更多的年轻人获取信息或者娱乐方式，都不在电视上。记得我从北大去央视的时候，最热闹的地方在哪里?在电视。那现在最热闹的地方在哪里?在互联网!
其实，从有限的人生来看 ，我的确非常地不安分，我特别不喜欢重复。《赢在中国》为我洞开了一个世界：你可以用自己的力量建造一个平台，来实现自己和一帮人的人生。所以，做完《赢在中国》，说实话，留在央视的可能性就不大了。
要不要离开一个地方，唯一的一个检测标准应该是：我这辈子就这么过下去行不行?如果说不行，OK，离开。
5.从《对话》到《赢在中国》，您积累了足够多的商界人脉资源，与马云、史玉柱等商界大佬的关系又非同寻常。很多人会认为您的创业之路应该是一帆风顺的，实际上是这样吗?
我举一个例子，就像你们家条件特别好，但是你们家的小孩也是要十月怀胎，一天天地长大，长成一岁就是一岁，三岁就是三岁，不能因为你们家有资源、有钱，三岁的孩子就能长成八岁孩子的样子，对吧?事实上，创业路上的每一步我都要走，所有的艰辛，所有的磨难，所有受的苦，我都要受一遍。
名人励志访谈录：马云成首富后的访谈
问：很多人觉得你掌握了某种真经，是从一开始就有的，还是说哪个时候顿悟的，或者经过磨难?
马云：我并不知道我有什么真经，我肯定没真经。但是有一样东西，这是一批人在一个特殊时期磨合出来一种特殊的味道和特殊的感觉。我真是觉得今天阿里人太懂这个公司，这个公司他妈的真是个全奇怪的公司，我们的配合所谓的团队文化最有意思。单打独斗他妈没人有用，有人说你们公司没有一个人出来，好像没有一个人厉害得让人家吓死，但是合在一起吧，都好像是互相弥补，拆开一个没有用，少了一块总缺点东西。
所以所谓的真经其实是我们互联网共同的体验，这个东西没办法总结，让后面的人去总结吧。而且并不是第一天就有的，如果今天回过来看十年前我讲的话，20xx年以前的理想和想法……我现在是不太相信，就像说金正恩两岁可以骑马，三岁会开枪，别瞎扯了。你说马云真是料事如神，每件事情都有无数个版本，你背后肯定有大阴谋，瞎扯，没那么复杂。
问：这些年你的性格、思维、风格或想法有哪些变化吗?
马云：我比以前应该是成熟了很多。因为你经历得多了，很多事情你不会慌乱，很多东西你在乎自己的感受了。以前你在乎别人对你的感受，今天你在乎自己的感觉，真正在乎自己感觉的人，才会真正懂得在乎别人的感觉。我以前是在乎别人对我的感觉。
问：有过那个时期吗?
马云：那当然，怎么不会呢?年轻的时候谁没过这个事情?都在乎别人怎么看你，今天我在乎自己怎么看自己，以及我自己可以让你更舒服，不是你怎么让我更舒服。
问：人本身都有局限性，那自由和枷锁之间的关系怎么平衡?你曾经一度被公司绑架，可能所有人都觉得你是世界上最自由的人，最轻松玩各种神来之笔，但其实也许是最不自由的。
马云：没有绝对的自由，也没有绝对的束缚，对不对?我们做企业，一定是向往自由的，但现实一定让你很有束缚感。比方说你讲乱七八糟的大道理，我们不太去讲。我们说的是我们想的，我们做的是我们说的。当然有些人讲民主，讲自由，讲改革，因为他没有这种经历，他也就光棍一个，他讲也白讲。我们呢?我们做到今天不是靠讲的，我们是靠结果，企业是要有结果的。现在有些所谓公知啊，有时候他们要的自由是没有约束的自由，没有约束的自由是瞎自由，没有自由的约束是禁锢。
这两个东西是松而不散，你进去的时候一定要有自己度的把握。要知道自己是谁，我知道十年以前我是谁，也知道现在做CEO的时候我是谁。第一我是我，我有自由度，马云是马云的思想。但我也知道我是CEO，所以我今天讲话的时候要注意一下。因为我有两万多名员工，我有几亿用户，我有互联网的影响力，我不能瞎讲。我的思想是自由的，我的行为是受约束的。有时候我的思想不能太自由，我的行为可以自由，每个阶段不一样。
问：有过被绑架的痛苦时候吗?
马云：那当然有过，肯定要有过，怎么会没有过?没有过你就不会有这种经历，而且时常会有。因为你有过被绑架、向往自由的经历，才会有对今天这些问题的认识，否则你只是哲学探讨。
问：但有些事情是需要技巧的，或者需要定力、心力的。
马云：那还是要有。但还是一句话，你做任何事第一天就知道没那么容易，你要比别人看得远，要看到这个结果。真正年纪大要死的人是不会哭的，他知道自己快了。做事情也一样，你要看到结局，慢慢过去，就会自然有定力。该转弯的时候转弯，该爬坡的时候爬坡，该跪下的时候跪下，因为你要明白你在干什么。
问：雅虎有让你很痛苦吗?尤其是前两年回购股权的谈判
马云：痛有，苦没有吧。这都很正常的，每次都是这种事情，谈了那么多也习惯了。年轻时我们一点屁大的事都觉得很痛苦，但时间长了就习惯了，因为这是商业的东西。但我后来走过来以后才发现，那是很有意思的经历。哪有谈7年换七八个CEO的事情，这是很可以吹点牛的小资本，但你走的时候当然很痛苦了。我们想明白这个道理后，今天碰到任何痛苦的事情，都是将来吹牛的资本。
关于管理：我比马化腾和李彦宏这帮人肯定会管理
问：你为什么能驾驭那么复杂的关系?
马云：哪是我驾驭的，我觉得是一个团队。第二个因为当你明白自己是谁的时候，你也许能够真正驾驭。别人说我们多牛逼，我们也没那么牛逼。别人说我们一钱不值，我们也不见得一钱不值。反而这样子的时候就容易处理，应对复杂，只要你不去惹祸它就行了，麻烦来了你也别怕。今天跟着我的，就是缘分和机缘。
无论曾鸣、老陆、彭蕾、Joe Cai(蔡崇信)，我们一起工作，互相在磨炼。我天花乱坠地讲，他们在那儿不太会有歧异，泡在一起、玩在一起，是心的交流，他们知道我是真开心还是真不开心，是真的还是假的，我也从来不对他们掩饰。
问：你管理人和管理公司的方法是什么?
马云：我自己觉得，我的管理和领导的方法一直是中国这个层面算是最好的，只是人家没看见，以为我只会说而已，管理和领导力是我最好的那口。但是管理和领导力你背后必须要有思想体系的，没有思想体系的管理和领导力，那纯粹是充数。所以，我自己觉得得意的方面，我比马化腾和李彦宏这帮人肯定会管理。
但在这个里面背后的思想不是我的思想，那就是这些人的思想、我们家老祖宗(指着桌上的《道德经》)的思想。但我跟别人又不一样，纯粹守在这儿又傻了。我还喜欢西方的，杰克-韦尔奇的我也接受，我很开放，西方基督教的思想我觉得也挺有道理。
思想境界我再传也传不过这些人，我只是在这里面吸收了营养而已。吹点小牛说，我是把西方的管理理念，西方管理是科学，结合东方的管理理念，东方管理是基于人文的情怀，更像一种艺术，把这两个合在一起以后，才会慢慢慢慢的……
问：阿里出去的人少，尤其是高层。
马云：阿里高层很难出去，出去也很难用。我真是这么觉得，我们这些人出去很难用，原因不是他们不高兴，就是我们的人不高兴。好比说到空气，如果不去对比，不知道北京空气那么糟糕，第一次美国人跑到这儿跟我说，北京空气那么糟糕，我说糟糕个鬼啊，不是蛮好嘛。哎哟，那是你没出去看过。所以尽管我们并不是最好的公司，但有些阿里人跑到其他公司总觉得这个不大对劲，那个不对劲，反正就不舒服。
我们的机制绝对比你刚才提的一些公司要厉害得多。第二我们更厉害的不是机制，是一套因为我们的文化形成的一套机制。比如腾讯，你信不信马化腾离开，跟我离开这家公司，谁会乱?网上不是说过的嘛。他们就说这个李彦宏你离开试试看，我们就可以离开。我可以告诉你，老陆明天离开，照样没问题，老陆下面一个离开，照样没问题。
关于未来：阿里要保持冷静思考，我们IPO到底值多少?
问：马云最让人惊奇的是，你之前说过的很多理想或者趋势未来，当时没有人信，内外部都不信，但结果都显示了。你怎么比别人看到那么远?当所有人都不信的情况下，又怎么做到?也许你今天讲的还有人不信，那明天或后天可以想象的场景是什么?
马云：第一：客观来讲，我有很多没实现没成功的想法，也有胡想的，对吧?但是有几个运气比较好。我自己觉得，我可能花在对未来思考的时间上，远远超过对昨天的时间。这个我觉得可能我跟别人不一样，我老是在思考未来会发生什么事情，而且我是积极乐观地去思考未来会发生什么事情。甚至我看到未来有个麻烦会发生，我都会积极乐观地想，你要把这个问题解决掉了，就有机会了。我总体是很乐观的。
对阿里你会发现，每次即使说将来有个大灾难，我都是觉得，咱们把这个东西这样来对待：首先要发现灾难，然后用各种方法解决这个灾难。而绝大部分人不大会去看未来，即使看到未来后，如果发现悲哀了他就会真的被动，或看到喜悦他就盲目了。但我们发现悲哀以后，团队总是能够找到一个不同的方法去解决。第二：我觉得这是我的爱好，但有一天我相信因为这个爱好，我会担忧我出错，就像你押宝了三个都是对的，第四个刚好就错了，不能随便押。
问：那再过5年后，再有年轻企业家向你请教，让你谈谈未来建议的时候，你是不是也像现在这样?
马云：你让我谈谈未来，我会谈一些人生的态度、人生的规律，但不会谈到你的行业、企业。汽车未来怎么发展?我哪儿知道?但这里有规律。所以这是我个人的爱好。
问：今天能说的阿里的未来会是什么?你觉得今天说人们会相信吗?
马云：今天阿里的未来无数人的畅想比我们更多。有人说阿里巴巴会变得怎么样，有人说阿里的金融会怎么样，这个时候阿里是不需要去谈未来，踏踏实实，没有人谈未来的时候我们谈未来，大家都谈未来的时候你就回到今天吧。我们今天得把自己定好的，因为人是很容易倒。你说今天阿里金融还需要再去讲未来吗?还是阿里巴巴、淘宝要讲未来?或者我们的物流要讲未来?别讲未来，他妈把今天干好了。因为现在这种情况，大家都对你讲未来，你还要再讲未来，你就要飘起来，你不沉。所以这是太极和阴阳配合的程度。
问：你对阿里巴巴上市有什么期待吗?它未来会不会成为全球最大市值公司?
马云：不可能。第一阿里巴巴曾经有过上市的光芒，股票涨了那么多倍，两三天内，你别以为这是真的，股票后来掉到这几块，你也别以为是假的。有一天假设我们真成为了中国最大的，或者比全世界很多公司都大的，也别以为你真那么大。年轻的时候我很在乎别人看我，到我这个年龄的时候要在乎自己怎么看自己。阿里巴巴要保持很冷静的思考，我们到底值多少，我们到底是谁，我们到底是哪里来。所以公司有一天我相信过个多大的市值，并不会让我意外，当股票又狂泻，我也不会吃惊。阿里巴巴集团是一个结过婚也离过婚的，我们明白什么是婚姻，我们下过市，我们今天并不觉得上市对我们来说是个蜜月，你不要把婚姻天天当蜜月，那你受不了，生活就是这个样子。
问：如果有人问马云阿里1001个失败的故事或启发，有什么可以说的?
马云：以前我想写这本书，后来我觉得我不适合写。我写这本书我还是会不客观的，我会美化自己，而且很多错误不愿意承认，总会说把它圆回来，一定会圆回来的，这100%。这个故事应该由别人去写，由别人去采访，由他们去讲。因为我自己来讲，我一定会圆回来。我觉得人啊，一定会走到本能。阿里巴巴其实我们不只1001个错误，我们看到这是个错误，连理的时间都没有。但我让这些错误最终变成公司成长的营养和肥料，而不是负担。
名人励志访谈录：王健林在中欧管理学院访谈录
——做企业一要长期，二要稳定
“不唯书、不唯上、不唯洋”
问：我来自一家跨国企业，相信万达的文化和您的出身背景有很大关系，军人出身背景和万达文化的关联性是怎样的?
王健林：军人出身跟成功有没有必然关系?回答是“Yes”。不是每个军人转业都能成功，但很多成功企业家是军人，比如柳传志、王石、任正非、我。20xx年，全球知名的《福布斯》杂志对世界500强企业的董事长、首席执行官和总裁级别的5000多人做过分析，发现超过30%来自西点军校。当然西点军校学员本身就是精英，它选人比较严格，淘汰率高达40%。在这里，对人最重要的锻炼是形成坚韧的性格和培养坚定的目标，这是成功的基础。
成功最重要就两点，一是创新，要敢于创新;二是坚持，遇到一点挫折就退回去，不会有成功。所以万达文化和我的军人出身有关系，但不是绝对划等号，不是当了兵就一定成功。
我成功的最大特点，就是“不唯书、不唯上、不唯洋”。书本我也不完全信，大师我也不完全信，洋人也不一定信。
问：我是来自中欧商学院MBA20xx级的学生，您说万达有一个核心管控系统，包括对每个节点的控制，有什么延迟都会及时反应，不行就换人，这些都是万达超强执行力文化贯彻以后的结果。万达是如何将超强的执行力文化贯彻给中高层管理人员的?
王健林：想当成功企业家就得记住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齐白石先生有一句名言：“学我者生，似我者死”。今天我在这讲万达的执行力，大家千万不要把它当成教材来学习。
万达的成功模式也许适合同行业、同样千亿级别的企业，但小企业、创业型企业完全不一样，行业也不一样，一定要琢磨、创造最适合自己发展的模式。所以我经常讲，千万别信那些成功学书籍：什么成功一百条、制胜三十招，都是瞎忽悠，千万别信，包括我讲的，你们就听听精神。
鞋子舒不舒服只有脚知道
问：我来自一家移动互联网公司，我相信万达的股权结构对于万达保持超强执行力是有帮助的，对于刚创立的企业，这方面您有何建议?
王健林：股权和现代企业制度不是划等号的，究竟是有大股东这种企业好，还是完全职业经理人制度好，目前没有定论，很难说谁更好。大股东可能会更关心这个企业，举个例子，美国AMC连续亏损多年，我们进去当年就盈利，难道我是神?原来他有5个股东，一般大，谁也不真正关心这个企业。我去了就告诉管理层，和你们签5年合同，只要挣钱，拿出10%给你。这样他就用主人心态来干，当年就盈利，第二年挣得更多，这就是有主人的好处。当然大股东也有把公司带坏的案例。但是职业经理人的毛病是不愿意关心企业长远的利益和投资，不会去做要等5-8年才能见效的事。
职业经理人制度能成功，大股东也能成功。世界上时间最长的企业是家族企业，欧洲有很多企业是家族企业，也就是说家族企业、大股东企业、职业经理人的企业，都可能是合适的模式，用一句广告语来说就是：鞋子舒不舒服只有脚知道。
万达进军国际的三大战略思考
问：我来自中国电信。在您的计划里，万达未来总收入的30%来自海外?中国企业要走出去，目前看有联想模式和华为模式两种范例，你对“走出去”在战略层面上如何考量?
王健林：万达的目标是未来20%—30%收入来自海外。跨国经营是企业做到相当规模时的必然选择。我们给自己定的目标，五到六年后企业收入超过1000亿美金，那时如果仅仅在中国大陆，首先达到这样的收入有一定的困难，因为中国经济总体处在一个缓慢减速的过程中。第二，国际化会给我们带来思维上的变化。
从战略角度来思考，万达国际化有以下几个方面的原因：
第一、实现长远战略目标的需要。现在万达的口号叫“国际万达，百年企业”。万达的口号是经过提升的，公司刚成立的时候，我们的口号是“老实做人，精明做事”。那时企业比较困难，我们就老老实实做人;为什么精明做事，是告诫自己不要被别人骗。20xx年前后，那时万达有了一点钱，对企业文化进行提升，口号是“共创财富，公益社会”。后来企业规模更大一点，第三次提升定的口号就是“国际万达，百年企业”，国际万达一定是国际化的，百年企业一定是常青的，为了实现我们宏伟的目标，必须国际化。
第二，分散风险的需要。国际化可以分散风险，特别民营企业更需要国际化。
第三，收入增长的需要。靠国际化、并购才能做得更大。通过研究世界五百强的企业，我们发现没有一家企业是完全靠自身生长成长起来的。没有一家企业在进入世界500强财富排榜前没发生一次并购?没有!
问：我来自一家跨国集团的空气化工公司，万达商业模式在国内的小城镇是不是能做得通?如果您走出去，在国外有政策风险，还有政治上的风险，能不能走得顺?
王健林：其实，万达的商业模式小城镇照样可以做，现在已经在一些县城做。万达广场分成ABCD四个级别，最终万达广场会走入到很多县城，不然怎么有空间发展呢?
关于是不是要国际化，国际化不一定是指万达不动产的模式克隆到外国去。万达“走出去”是不会投购物中心的，为什么?因为购物中心在国外已经高度成熟，几乎没有空间，而且在美国、英国、欧盟等地，做零售有非常严格的规定，比如一块地他们就会规定这里的零售面积不得超过多少，或明确此地块不能做购物中心。其实中国应该认真向这些国家学习一下零售的布局。
万达到国外发展是做文化、旅游，假如有一天要搞不动产，只能是并购模式。并购的前提是，跟万达业务有相关性，业务不相关的不并购。国际化不是意味着不动产的国际化，是企业战略、企业文化或者说企业发展的国际化。现在，万达国际化做得最大的一件事就是建设高端五星级酒店。凭什么外国人把酒店开到中国来，就不能中国人开到外国去呢?所以，万达的目标是十年之内，在世界各地建十几二十个高端五星级酒，当然也不排除并购一个大型跨国连锁酒店公司，将来中国人出去都住自己的酒店不更好吗?
长期+稳定，是20多年的做企业法宝
问：我们公司是一家做节能与新能源汽车的民营企业。
企业内部执行力需要很多外部的配合，比如建设项目，从选址、拆迁、办证，到最后的消防验收等等有很多制约因素。万达怎样让政府审批通过，保证万达所有项目能够按期开工开业的呢?
王健林：做企业，内部控制容易，外部控制很难，特别是一些许可。万达为什么能做到?这些年很多人问我，你不行贿为什么还能成功呢?就是靠创新商业模式，让你的模式具有唯一性、独特性，别人来请你，这事就OK了。
很多年前，在还没有什么企业有不动产意识的时候我们就开始搞万达广场，一代、两代，到第三代成为城市综合体，产生很大影响力。现在，在很多企业还在犹豫要不要做不动产的时候，我们已经进入到文化、旅游领域，并进行跨国发展。
另外，万达拿到的土地完全是净地，而且从我们自己的教训出发，没有消防许可绝对不能开业。我们为什么一定要成立自己的设计院呢?目前万达有商业设计院、文旅设计院、酒店设计院，就是高度遵从商业、消防的规范，在设计过程中尽量规避瑕疵。设计上我们掌握中国的特点，东部、西部、中部规范都不一样，掌握好它的规范条件，设计尽量满足这些需求，所以一般情况下不会存在审批障碍，当然也包括我们当地团队努力的因素。
问：我来自杭州，万达也做过住宅，后来选择商业地产的模式，当时在您的团队里是不是也有反对的声音?那时，您有纠结过吗?
王健林：这么多年，万达的第一次转型就是跨区域发展。1993年就到广州去，当时办公司，广州工商局不给办，说你大连的为什么跑到我这里办公司，国家没有规定。怎么办呢?我就去找当地一家叫华侨房地产的公司，他愿意出租帐号，我给他200万租了一个帐号，办了一家分公司，每年给他交点管理费。第二次转型是从住宅向不动产，第三次转型向文化旅游转，最近正在做的是第四次转型，即实现国际化，成为全球一流的跨国企业。
第二次转型中，有不同的声音，住宅做得如火如荼，钱很好赚，为什么要去搞商业地产?一开始不会做，每年都有人告我们，不断打官司，做商业地产前3年累计被告222次。那时，没有一点坚持精神就退回去了。我的很多副手说，何必这么累呢?我就给他们讲一条，不动产是长期稳定的现金流，住宅现金流不稳定。
其实，那时我还没有意识到中国城镇化的完成和终结问题，现在看来，更有这个风险了，现在城市化52%，再有20xx年可能达到70%、甚至75%，那时人们对于住宅的需求就会大幅萎缩，这个行业还会存在，但现在这种大规模、快周转、大现金流的模式就结束了。追求长期、稳定的现金流，这是企业要做长必须想的。
我劝任何一个做企业的人都要牢记两句话，一是长期，二是稳定。这是做企业的法宝。
过程中也有纠结，这里就有大股东的好处。我曾经跟大家说我们就熬满5年，熬满5年还不行再收。到20xx年，上海五角场、宁波鄞州、北京CBD三个店同时开工，我们好像朦朦胧胧找到一点感觉。当时我跟大家讲，这三个店如果成功我们就坚持走下去，如果不成功，咱们还回去干老本行。后来，这三个店极其成功，这就坚定了我们信心，一直走到今天。所以，创新也好，创业也好，坚持精神非常重要。