如何面对联合体的文化差异论文
联合体的管理是一个非常复杂的系统工程，涉及到很多因素，其中一个重要因素就是企业文化的差异。联合伙伴不同的经营理念、管理模式，乃至员工行为习惯的冲突，常常会使得联合成员之间的合作难以进行，甚至导致联合关系的解体。由此可见，工程承包联合体内部的文化建设具有重要的理论和实践意义。
企业文化差异导致的管理问题
联合体内部政令不通、政出多头。项目联合体项目经理部是施工现场的最高决策机构。但是项目经理部的人员来自联合体各方，甚至是从社会招聘而来，习惯按照原单位的程序工作，并在实施的过程中维护本公司的利益，意见很难达成统一。联合体各方的领导由于对联合体其他方人员的不熟悉和习惯性、潜意识地对自己公司驻项目的工作人员下达自己的指令，联合体各方派驻项目的工作人员则更多地听从自己公司的指令。若项目经理部的指令和自己公司的指令不同就不加以理睬，造成整个项目经理部政令不通、政出多头，工作效率低下，也易使联合体的决策陷入僵局。
管理体系不完善，沟通机制不健全，奖惩制度无法实行。工程项目的管理体系是在中标以后由联合体的决策机构决定的。联合体各方自己成熟的管理体系很难符合项目的具体要求和各方的思维;新制定的管理大纲很难做到尽善尽美，难免有重复和遗漏的地方，会造成项目部的管理无据可依。项目经理部的组成人员来自不同的单位，彼此不熟悉，毕业于中共中央党校研究生班，高级工程师，国家注册一级建造师。历任东阳市第七建筑工程有限公司业务经理、副总经理等。
鼎立建设集团股份有限公司董事长、总经理许明景没有应有的信任度，害怕说错话或表错态，缺少沟通，使工作中暴露的问题不能及时、合理地解决。各自领导对自己职工的偏袒使犯错的职工无法得到应有的处罚、优秀的员工得不到奖励，也使项目部的工作难度无形增大，无法激发项目员工的工作积极性和主动性。
项目经理很难树立绝对的权威。在独立承包的工程项目中，项目经理是公司法定代表人在工地的授权代表。而在联合体项目中，项目经理虽然得到各方的授权，是工地的第一责任人，但他在未经过联合体决策机构的同意，特别是派出单位的同意时，是不能撤换项目部组成人员的，这使得项目经理在工作中不能充分发挥自己的权力，很难成为强势的领导。同时联合项目经理部的组成人员一般是联合体各方的各级管理人员，都有自己谙熟的企业文化，潜意识里都认为自己的管理方法是正确的，容易看到其他人的缺点和错误，看不到别人优秀的方面，在管理方法上很难融合。
建立联合体特有的企业文化
针对联合体特有的经济组织形式，必须建立起不同于一般企业组织的企业文化。联合体内部企业文化建设必须坚持其特有的原则。工程承包联合体文化建设的目的是保证联合体的顺利运转，其最基本的原则就是减少内部冲突、加强人员之间的沟通，保证工程的顺利实施。联合体文化建设的最终目的是为了联合体的良好运转和各成员间的成功合作，能否真正促进联合项目的成功和联合体成员长期友好合作的开展才是检验文化建设效果的关键。所以联合体内部企业文化建设的原则必须包括：对双方有利的原则、作好战略分析的原则、平等协商的原则、尊重文化差异的原则、组建新机构的原则、减少合作中的冲突，健全管理制度的原则。
建立同心同德、形成合力的内部企业文化。无论是联合体决策层、管理层，还是作业层，都应转变原母体单位观念，正确定位，对联合体负责，特别是经理班子成员，要齐心合力，同心同德搞好工程项目。虽然联合体各方代表不同公司的利益，但目的都是通过项目创造效益。因此，项目联合体应该树立全局意识，发扬团队精神。要使联合体形成最强合力，就要真正从思想上树立“一盘棋，一家人”的理念，在各项工作中充分调动各方的工作积极性，发挥每个人的聪明才智，相互理解、相互信任、相互补台、服从大局，从而实现理性上的联合优势，规避盲目的联合劣势。
建立集体决策、统筹大局的内部企业文化。集体决策、利益兼顾、统筹大局是成功联合的基础，尤其是在联合体内，由于各方利益中心有时会发生错位，决策主体认识问题和处理问题的角度也会有所不同，除了必须经董事会决定的重大事项外，对一些重要问题的态度存在不一致的情况。这就要求，在决策前或在上会研究前，决策主体主动与各成员代表领导协商沟通，相互尊重，决不能居高临下，以大欺小，搞家长制，一言堂。在研究解决问题时，既要全盘考虑，统筹大局，又要兼顾各方的利益，尤其要依据联合章程规定办事，保证各方的权益和回报;其他决策主体也要主动参加决策、维护联合章程，决不能存在依附、临时、不负责任的思想，要积极主动配合总经理工作，共同完成董事会赋予的任务。这是搞好联合的基础。
建立规范章程、严肃制度的内部企业文化。联合体是各个成员单位为了获取完成工程项目而成立的非法人临时经济实体单位，不是一个永久的经济实体，各自原有的管理办法、管理经验和特色的企业文化依然存在。成立联合体后的首要问题，就是根据联合性质和工程项目合同要求，建立一套高效、有序、受控的管理制度，完善联合体章程，建立起各个层次的责任、权利和义务体系。联合成员单位要明确各自在联合体内的职责权利和义务。制度面前，人人平等，没有弱势群体和强势群体之分，一切按照制度和章程办事，不掺杂任何个人意志。尤其是总经理，在处理各种关系时，既要铁面无私、照章办事，又要尊重他人、关心他人，只有这样才能凝聚人心，团结斗志，实现联合体的人性化管理。
建立坚持原则、加强沟通的内部企业文化。在联合体运作中，无论是牵头方还是其他各方都以联合体协议为基础，在联合体框架内，既要坚持原则、照章办事，又要建立各方高层的协商机制，加强从决策层到项目部内部的沟通，以便更加有效地安排各种资源从而保证项目的顺利实施。
建立相互激励、相互制约的内部企业文化。联合体各方各自要对母体负责，因此，联合体内部管理一定要充分体现各方利益共享、风险共担的原则。无论是重要项目分包、重要项目的重大措施决策、外协队伍的引进使用、大额度资金的使用、设备物资的采购，还是中层干部的提拔任用和工资奖金的分配等等，都要注意成员各方代表领导的沟通和意见的统一，都要充分体现公开、公正、公平的原则，要充分发挥职工民主监督和党内监督的作用。联合各方既是监督主体又是监督客体，绝不存在只是主体不是客体，或只是客体不是主体的怪状。
建立充分战斗、发挥作用的内部企业文化。如果联合体有党组织，就要充分利用国有企业的优势，围绕联合体的生产经营中心任务，认真抓好党建工作。一是联合体党组织负责同志要重视党建工作，大胆地抓，旗帜鲜明地做;二是积极主动配合行政领导，结合企业实际和思想政治工作特点，采取有效措施和多种途径，以文化力促经济力;三是党建工作一定要围绕项目生产需要开展，找准切入点，发挥党员的先锋模范作用，使虚的工作落到实处;四是党员干部，尤其是党员领导干部要主动协调各联合方的关系，维护内部团结，凝聚全体干部员工，保持队伍稳定，实现履约目标。
建立及时反馈、适时调整的内部企业文化。在项目联合体运行过程中，某些规章制度、工作程序和人员可能出现不适应工作需要的情况，项目经理应该及时向联合体决策机构反映，并把切实可行的方案报送给他们，争取理解和支持，并及时进行相关规章调整和人员调换。
总之，要与时俱进，按照循序渐进、逐步到位的原则，扎实策划实施适应市场新变化的企业文化策略，注意联合体传统企业文化与现代企业制度的结合，坚持与社会大环境紧密结合，共同发展，既扎根于中华民族优秀文化传统，又善于借鉴国外先进经验，实现企业文化建设中的观念转变与制度创新;注意学习气氛的培养，发掘员工的智力资源，充分发挥员工在企业文化建设中的主体性作用，培养员工与企业“生死与共”的价值观，使他们增强主人翁意识，能与企业同呼吸共命运。努力建设一支业绩好、生命力强、竞争力强、极具活力的创新型学习型队伍，要以人为本，重视人的因素。联合体企业文化建设中要始终强调关心人、尊重人、理解人和信任人;积极开展企业民主建设，提高民主管理水平。通过联合体内部企业文化建设，增强联合体的凝聚力，用文化留人。